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汪建国丨互联网时代下实体企业转型的实践与体会

2017-10-23 21:25:00 来源:

10月18日,由中国家用电器商业协会主办、五星控股集团承办、汇通达网络股份有限公司、江苏省家用电器协会、奥维云网协办的“‘新零售·新商业·新突破’——2017中国家电流通年会”在南京成功举行。海尔集团、美的集团、三星电子、A.O.史密斯、TCL电视、莱克电气、三星Display、光芒厨电、友好净控等品牌厂商作为战略合作伙伴,对本届年会给予了大力支持。

年会紧紧围绕“新零售、新商业、新突破”主题,深入探讨了在新消费、新转型、新升级大背景下,传统家电卖场新零售转型升级的路径。年会现场云集众多全国各省市家电渠道商大咖、品牌制造商高管、国家级协会、省市家电协会会长、秘书长、第三方机构以及媒体记者。

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA院长、华南理工大学工商管理学院教授陈春花、中国商业联合会副会长兼秘书长王民、新疆维吾尔自治区商务厅副厅长李建杰、中国家用电器商业协会理事长彭宝泉、中国家用电器服务维修协会理事长会主席团主席刘秀敏、中国家用电器商业协会常务副理事长、浙江百诚集团董事长叶惠忠、协会常务副理事长、五星控股集团董事长汪建国、协会副理事长、武汉工贸家电公司董事长李丰、海尔集团副总裁李华刚、美的集团用户与市场总监王新亮、A.O.史密斯集团高级副总裁兼中国投资有限公司总裁丁威、汇通达网络股份有限公司总裁徐秀贤、江苏省商业联合会副会长兼秘书长钱争鸣、三星电子大中华区副总裁刘峻光、莱克电气股份有限公司创始人、董事长兼CTO倪祖根、TCL多媒体线下业务中心总经理胡学军、韩国三星Display营销高级总监崔敞贺、江苏光芒集团有限公司董事长范朝洪、博西家用电器(中国)有限公司高级副总裁王伟庆、合肥美菱股份有限公司总裁吴定刚、四川长虹空调有限公司总经理滕光胜、富士康夏普副总经理华宁、友好净控科技有限公司CEO兼CTO黄建国、协会常务副理事长杨明来、奥维云网董事长文建平、深圳市怡亚通供应链股份有限公司家电事业本部总经理闵成伟等多位重量级嘉宾莅临年会现场。

会上,五星控股集团董事长汪建国先生做主题演讲:

互联网时代下实体企业转型的实践与体会

尊敬的各位嘉宾,大家上午好!

今天我想跟大家分享的主题是“转型”,为什么还谈这个转型的思想呢?因为从我个人的成长经历来看,一直在转型。我原来是一个政府官员,从机关到国有企业,从国有企业到民营企业,从民营企业到合资企业,从合资企业又回到民营企业。从原来我是做机关干部,到后来是从事家电家电,2009年把公司卖了以后,现在卖尿不湿,卖奶嘴、奶瓶,也到农村去做农村市场。除了家电以外,现在做到了农机、农资、建材、酒水。“好享家”还做了家电的升级版,围绕着家庭的空气、水、温度、做集成服务,不只是卖商品,所以从我个人的成长看,一直都是在转型。

另一方面,作为我们商业企业,我个人理解,商业的环境发生了根本的变化,时代不一样了,所以我个人体会是不转型不行了,那么如何转型?这是我们都共同面对的问题。所以今天我讲转型不是像以前所讲的进行一些改革,进行一些改良。原来讲的“弯道超车”,这个弯道超车听起来好像有道理,但是事实上弯道超车,除非人家前面的车子让你,你超得过去,除非前面的车子的速度太慢你能超过去,否则你是超不过去的,即便超过去也是危险的。所以在我这里提出一个新的思想:我们作为传统商业企业,如果想要转型,要想到是变道超车,或者是换道超车。因为现在可能没有弯道了,现在我们很多的是高速,高速路上超车需要变道,并没有弯道。因为环境变了,时代变了,所以我们的观念要变,如果再强调弯道超车,小改小革,因为商业的基础设施变革了,商业环境变革了,消费者变革了,现在的消费者和以前的消费者完全不一样,因为他们掌握了移动终端,因为他掌握的知识比你多得多,所以你还想要用以前的老办法简单地卖商品,作为我们传统企业来说可能就没有什么出路。

第一,我为什么要提出来转型?我想先从我们商业的背景来看。    我们现在虽然是市场经济,但是我们大环境中客观存在的还有很多计划经济的色彩。什么是计划经济色彩呢?第一,就靠好的位置,就是所谓第一是市口,第二是市口,第三是市口。做零售,在南京在新街口就行了。做批发,抓到好的代理就可以了。就像早几年我做格力的代理,这个品牌从0做到一百多亿,做品牌代理就行了。现在行不行?可能不行。原来是靠代理,靠市口,还有靠模仿,别人怎么干我怎么干。这些都带有计划经济的色彩。

另一方面,尽管我们做的是市场经济,做的是商业,但是我们根深蒂固的还是供应的思想。我们以前是家用电器连锁,家用电器连锁其实讲起来有能力,因为全国能复制。但是事实上,产品展台是厂家做的,促销员是厂家派的,价格是厂家管的。从我们自身来说,这样那样的核心的能力还存在着不足。而做百货的更像是是二房东,我们不经营顾客,也不经营产品,产品由促销员帮助经营。什么样的顾客买去了,我们并不清楚。所以从这个角度上来说,我们还存在这“供应”的思想。家电连锁强调的是标准化和规模化,而现在的消费者是个性化的。用标准化的运作方式,在家电零售业告诉发展的时期可以,现在可以吗?现在我们民营企业要转型确实存在困难。面对互联网,一种态度是恐慌,大家等待,等等再说吧,第二种就是盲目跟风,我们传统商业企业,简单的把商品放到线上去卖,认为这就是互联网。本来我们在线下很擅长,却自废武功,把很擅长的线下营销、体验、活动,这些基本功丢了,简单地搬到线上去卖,亏很多钱。转型的困难确实存在,并不是简单的模仿和简单的升级。

近年来,我们在互联网的背景下,在转型方面做了一些探索,尤其从2009年开始,把五星电器卖了以后,在农村市场、消费零售市场、细分市场,围绕消费升级、家庭环境改善等,我们在不同的领域做了一些探索,先后创办孩子王、汇通达、好享家、阿格拉等多个商业品牌,多个商业模式。所有这些都是我们这几年在不同领域里面探讨的品牌,今天我想结合这些探索主要讲讲“孩子王”。 

 

孩子王的诞生与发展,是基于消费升级的大背景。孩子王创办之初就要求从思想上改变,要做一件有价值,有意义的事情。因为我们的受众群是一个特殊群体:妈妈和小孩。所以我们从两个理念上转变:从经营商品转向经营顾客,从满足需求到创新满足。孩子王开始从顶层设计的时候是基于这样的思想来设计的。我们在18个省开了196家大型店,把传统的经营方式、方法全部做了颠覆、改变,95%来自会员。我们是一个初心两大理念,线上线下的一个完全的融合。这些都是在零售当中做一些探索,我把孩子王的特点概括为:“大店”、“商品自营”、“一站式服务”、“人客合一”、“数字化”。

“人客合一”是指我们的顾客和员工是永远在线的,作为一个顾客来说是随时随地能够找到我的员工,作为员工他可以自主经营他的顾客。我们员工能实时地看到顾客对他的评价,实时地知道他经营的商品和客户的内容,以及他的收入,这是利用了互联网。作为一个传统商业企业转型,目前在业界看来还是不错,原来我们五星电器干了十年,做了100亿销售,卖给百思买也卖了30多亿人民币。从2009年到今年,我们做了7年时间,今年实现销售400多亿。我们虽然没有上市,但是从资本市场投钱的比例看,有300多亿。

今天我想探讨的并不是这个,我想和大家分享的还是企业转型。前面讲到为什么转型?因为环境变了,还用计划经济思想是不行的。怎么转型?我们经过这么多年探索下来以后总结了一下,转型有三大方向:第一,真正建立一个以顾客为核心的商业模式。这不是一个简单的生意,模式和生意是不一样的;第二,找到一种不依赖差价赚钱的方式。这种商业模式是围绕顾客经营一个赚钱的方法,因为信息对称,赚钱就不能完全靠差价。第三,要改变商业的组织。现在我们的商业组织,无论是零售还是批发,商业的组织基本没有大的变化。但是这几年,我们五星的商业组织做了大的变化。比如说孩子王,它是顾客研究中心、顾客关系研究经营中心、顾客经营三大中心,不再是简单的行政的人力资源,财务,市场部。我们以顾客为核心经营了三大中心,三大中心有职能部门,组织上做了变革。另外,组织变革更加小微化,我们把很多企业组织都小微化,更强调的是个人一些单体,所以像孩子王的员工,他就是一个经营个体,我们强调人人都是CEO,他在做经营,所以我们那个门店白天做生意,晚上生意照做。实际上门店变成立体式的,白天的生意因为要付房租,要付水电,要付工资,但是晚上做生意,不需要付房租、付水电、付工资。一个员工他自己忙不过来,他可能还有他的妈妈,他的朋友帮他做生意,由此打开了空间、时间的纬度。因为有了互联网络,有了信息技术,如今可以这么做了。

接下来,我还是主要给大家讲一讲这三个核心。

实际上做企业并不那么复杂,抓住了本质就抓住了核心,商业的本质是什么?商业的本质就是创造顾客。所以我们做的一个非常大的变化就在于重新认识和定义顾客,这是我们一个核心。这几年互联网变化很快,互联网渗透到社会的方方面面,作为商业来说,变化最大的是顾客,所以原来我们的“顾客是上帝”的口号是不管用了,如果把顾客当成上帝,你只能是敬仰他。所以我提出重新定义顾客:顾客是核心。我们重新定义顾客,不是指中心的概念,是顾客就是核心。一切的一切,无论是生产企业,无论是流通企业,无论是做服务的还是做任何环境的,都以顾客说了算,顾客是核心。这实际上是我们通过这几年的实践,收获到的最大体会。所以“孩子王”从经营商品转向经营顾客。

那么顾客为核心,怎么经营顾客?谈一下我个人理解:因为未来的商业的逻辑是与顾客建立关系,让顾客产生信任,让顾客产生信赖,让顾客产生情感,是这样一条主线。这不仅仅是买卖,那太浅显了,简单卖商品的时代过去了。我们无论做零售的,做批发,做分销,如果还是一个买卖关系,很脆弱,很快会被互联网颠覆。只有用建立关系,建立信任,建立信赖,产生情感才是强关系。

我们了解顾客吗?如何去了解顾客?爱他必须懂他。我做家电的时候,接受过一个很大的教训。百思买跟我们合资,说让我们去调查一下,顾客凭什么到五星电器来?当时我觉得这个是很简单的问题,还要调查吗?做了几十年的家电,难道说顾客凭什么来买东西不知道吗?我反对花300万做这个事情,我说300万太贵了,百思买的那个老头,英国人,他说钱的问题好解决,总部出。我说你早说,早说我就同意了,后来调查的结论确实不是我们当初想象的。我原来以为顾客之所以到五星电器,第一是价格;第二是服务,售前、后的服务;第三是质量。但是调查的结论不是,调查结果显示,顾客愿意到五星电器,是因为员工,消费者对五星电器员工产生的信任程度是第一要素。原来我们的营业员个子不能太高,太高了,高了要仰视,也不能太矮也不能太胖,胖了有压力,也不能太瘦,瘦了感觉随时要倒,所以我们的员工,1千多块钱工资,中专以上就行了。后来发现真正的并不是外表这些,而是营业员能够让顾客产生信任,所以我们在一线员工上做了大的变化,必须具备能够让顾客产生信任的气质,要有面相,女孩子就要漂亮一点,男孩子就要帅一点。这没有办法,是顾客喜欢的。

了解顾客,怎么去获取顾客?再以“孩子王”为例,说互联网获取顾客,流量很快,但是成本也很高,获取一个流量要200块钱,而我们孩子王获取一个顾客需要18块钱,怎么获取的?妈妈怀孕的地方,建卡的地方,倒茶倒水可能是孩子王的员工;妇幼保健医院,原来在那个门口原来流行摇手机的肯定是孩子王的员工;现在帮着拎包,帮着做服务的肯定是孩子王的员工。顾客就这么混熟了。有了这些个信息以后怎么办?开办免费课堂,就是在那个大会堂请最顶级的专家讲课,全部免费。不仅免费,每次来都有一个小礼物,再有钱的妈妈也愿意贪一个小便宜。所有这些都是回到顾客层面,通过这些有人性的视角理解顾客,认识顾客,和顾客建立关系。当时我们拍脑袋盲目提出一个要求:必须给顾客做一千场的活动,每一年一千场。这意味着每个门店一天要有三场的顾客活动。我当时确实也不知道怎么做,当时我和团队认定我们既然要经营顾客,那跟顾客建立关系最重要,所以每一个门店一千场活动。到现在为止,发现这一千场活动也不难,有社区化的、有专业化的、妈妈课堂等等。

所以我今天讲一个核心思想就是重新认识我们的顾客。我们的商业本质并没有大的变化,做生意,商业的本质就是顾客,就是创造顾客。如果把这个核心抓住了,也不是太难。所以我们一切围绕着顾客来做。

顾客还要分类、分级管理。不是所有来的都是客,我们不是互联网企业,互联网企业强调的是流量,强调的是更多的商品,卖给更多的顾客。我们传统企业不是互联网企业,我强调的是特殊的地区,特殊的顾客,特定的顾客,特定的区域,特定的服务,并不是顾客服务的越多越好,而是把目标顾客服务好就足够。“孩子王”每一年新生儿1700万,刚开始,我们做40万顾客就把40万顾客的生意做好,其他的顾客跟我们没有任何关系,现在我是1080万的会员,1080万的会员是我们的顾客,其他的顾客与我们没有关系。我们不做一分钱广告,把核心顾客服务好,强调单客经营,UP值提升。如何提升每一个顾客UP值,而不是服务更多的顾客。围绕着顾客提供全方位的服务,线上线下去提高多方面的服务,而不是把商品卖给更多的人,这个思想观念是不一样的,一线员工在于创造。

以上是我给大家分享的第一个核心,就是顾客是核心。

第二个要讲的核心是员工。实际上做企业,把顾客理解透了,紧接着就要来理解员工,理解员工,首先理解人。以人为本,这个大家都知道,但是如何认识人和人的价值?有一个小故事和大家分享:有厨师做鱼,找一个好的鱼,把它洗好,鳞刮掉以后,背上划几刀,湿的毛巾抓住尾巴和头,在油锅里面一炸,然后再浇上调料,吃的时候,鱼的尾巴还在翘,鱼的头还在动。怎么做的?人家就说了这个厨师的刀功和火候做得比较好。我们做企业往往容易陷入这个管理思维上去,赶快研究流程、制度。其实这个鱼做得好,最主要的原因并不是刀功,也不是火候。最本质的就是那个鱼,这个厨师是亲自到菜市场去选鱼。不仅选鱼,还要选这个鱼有没有好的精神状态。这个鱼,刀架在鱼的脖子上面,鱼还要宁死不屈,要选这样充满着活力,充满着激情的鱼。所以从这个意义上来说,企业最核心的还是选人。把人选对了,好多事情就好办了,如果人选错了,制度再好,流程再优,解决不了根本问题。所以说,我们重新认识员工,就是要去认识这样的人的作用。其次 ,既然是重新认识员工,我们不能说员工就是为你打工的,员工就是机器,流水线作业。现在流行人工智能,以前我们把人比喻成机器一样的,在流水线上,现在不行,机器都变成人了,所以我们人要变成人,要为人的创造发挥作用,提供平台。从这个意义上来说,员工需要重新定义。“孩子王”的一线员工,首先不是销售员,也不是营业员,首先是育儿师,必须拿到国家颁发的育儿师的牌照才能上岗,那个牌照通常是医院的医生、护士才能有的。不仅拿到育儿师的牌照,我们现在对员工提出更高的要求:把员工变成医院的医生、护士。员工没有专业知识不行,我们顾客提问的200条问题,必须熟练回答,信任才成为可能。

最后想和大家分享的是关于“平台”。对于“孩子王”而言,实际上是在不断地创新和迭代,目前已经是第六代店了。第一代“商品+服务”远远不够,后来又加上“商品+服务+体验”。所谓体验,零售就是体验。多一点沙盘,多一点玩积木,让孩子体验。“商品+服务+体验”还不行,再加什么?加“文化”。什么是文化?上午的10点,下午的3点,卖场音乐响起,我的员工带着小孩跳舞妈妈跟着跳,爷爷奶奶公公婆婆也跟着跳,这种就是文化。让他感受到不一样的,这种改变是纯互联网企业做不到的事情。后来觉得还不够,在“商品+服务+体验+文化”的基础上再加“社交”:妈妈编班,小孩编组,大考拉班,袋鼠班,带着小孩搞活动。但是我觉得还不行,再加什么?加“人客合一”,让妈妈和我的员工永远在线,通过互联网,能随时一键呼叫到我的员工,而员工随时随地能看到我的顾客,用移动互联,把我们的顾客跟员工永远联到了一起。

 

企业就是一个平台,五星控股的平台,我称为五星之道,道在五新。即:“新模式”、“新品牌”、“新平台”、“新物种”、“新生态”。因为五星这几年发展,所有的品牌,所有的模式都是新的,从汇通达、孩子王、好享家、阿格拉……所有都是打造新模式,没有一个是简单模仿的商业模式。以新模式,重新定义新品牌。

我们正在做的是一个新的平台,叫做星创汇,是一个创业平台,我们为企业创业提供好的土壤,上面是阳光,阳光给思想,给好的思想,给好的理念,企业要思想,要理念,旁边给雨露,雨露是什么?给资源,给资本。上面是阳光和雨露,下面是土壤,好的种子就可以能野蛮生长。张瑞敏先生讲,以前我们做企业,总想把企业做成花园格式的,这是在特定的环境下是可以的。在信息封闭时期,我们做一个商业帝国是可以的。但是现在时代变了,特别是移动互联,信息全部开放了,想打造商业帝国难度大了,不如打造热带雨林,能够在里面繁荣生长。阿格拉是为电视购物做一个供应链的平台,电视购物,好享购、什么购,什么购的,一些商品,就像我们今天莱克这样,前瞻性的商品,我们给他们卖,给他们做供应链的管理,我们十多个人今年做20多亿的销售,那么围绕这些东西,这里面又开始产生了裂变:利用汇通达的网点我们开始做最后农村的一公里,做微物流,运用镇一级的仓库,利用镇一级的车辆,帮助物流公司或者我们生产企业,送到农民家。因为镇一级的小店对农民家最熟悉,所以我们做了一个“村鸟”。我们同样给中国最大的新能源企业——协鑫,是在农民屋顶上面做分布式发电,我们现在给他做了一个合资公司,我们控股,我们帮助它做销售,帮助它做安装,这就把传统的家电的职能进行了大的转变,如果仅仅还是依靠卖,不要卖空调冰箱,仅仅卖这些东西的话,那些小店未来的生存空间很小。那么我们通过转型,做一些物流,做一些新能源的产品,同时还可以转型做新能源汽车,都是通过我们这些小店。

所以我讲这些可以裂变,裂变可以繁殖。孩子王最近做了一个繁殖,在这儿给大家做一个小广告。孩子王是在零售当中创造了一个以顾客为核心的商业模式,完全线上线下融合。线上能做到千人千面,我们有360多个纬度来定义顾客,给顾客画像,完全是大数据,孩子王的大数据人才是580人,总部大概不到1千人,580个全部是信息化人才,所以它已经不是一个简单的一个传统的连锁企业,是一个以数据驱动的,具有科技含量的企业。所以我们收购合作了一家公司,叫百年,为中国两百多个企业做ERP的, 用ERP的系统给孩子王前端的互联网系统进行了整合,设立了“创纪云”,这个“创纪云”为很多零售企业提供新零售、新商业的解决方案,包括前端的APP,终端的ERP,后台的大数据,我们已经服务了很多的企业。今年上半年就,这个服务金额就几个亿,销售也很不错。这是“创纪云。我们还有“实景云”,专门做AR、VR的运用的。大家的销售场景,需要用最尖端的技术手段360度呈现。天猫上面的VR视频是我们拍的,最江苏的立体江苏的介绍也是我们拍的,很多企业的立体广告是我们拍的。我们一个小团队,全部90后。

回归到根本,作为商业企业,我个人认为并不是没有出路。迎接我们的是挑战,同样是机会,机会在于我们转型,转型的方法不是弯道超车,转型的方法更多的是变道,换道,转型的方法更多的是我们要创造新的商业模式。谢谢大家!

 

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