首页 > 专家视角 > 正文

陈春花丨激活组织:从个体价值到集合智慧

2017-11-13 17:45:00 来源:协会秘书处

10月18日,由中国家用电器商业协会主办、五星控股集团承办、汇通达网络股份有限公司、江苏省家用电器协会、奥维云网协办的“‘新零售·新商业·新突破’——2017中国家电流通年会”在南京成功举行。

本届中国家电流通年会特别邀请北京大学国家发展研究院教授、BiMBA院长、华南理工大学工商管理学院教授陈春花女士莅临现场,举办《激活组织:从个体价值到集合智慧》主题讲座。陈教授从组织管理角度出发,深度解析新商业环境下,企业组织应如何通过改变,抓住发展机遇,寻求新突破。

 

激活组织:从个体价值到集合智慧

陈春花

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA院长

华南理工大学工商管理学院教授

中国在改革开放四十年之际将创造一个新的历史时代,在座的各位家电业同仁身处我国改革开放四十年当中最具进步、最具有全球化的行业当中。在这个新的历史时代开启之时,我们齐聚一堂来讨论未来的发展。无论是新的商业,新的零售,还是新的突破,我们都面向一个最重要的时刻,这个时刻就是我们新的机遇。我自己的研究领域是在组织管理方面,并且我个人成长的路径也是在家电业当中。我曾经在整个珠江三角洲待了三十多年,这期间我也伴随着非常多的中国家电企业、中国家电流通企业的成长,这段经历给我最大的帮助就是使得我理解中国企业进步的能力。

 我们同步走到今天这个时间点,无论是对家电业还是其他所有的行业来讲,其实都面临着一个非常大的特殊的挑战,这个挑战就是互联网、数字化以及智能化。那么在这样的一个挑战当中,家电行业作为一个最具有历史的行业来讲,我们到底应该怎么做?我相信这是我们共同要讨论的话题,所以,今天就把我最近研究的话题跟大家做一个交流。

当我正式讲这个话题之前,我想先介绍一下最近五年来我主要关心的命题。最近五年来,我第一个关注的命题就是:互联网技术带来的一个最大的变化就是个体的崛起,每一个个体跟以前都不太一样。我发现在许多的行业当中,一个挑战就是我们越来越多的个体不再依赖于企业原有的平台,而个体的价值变得非常巨大。我当时问过很多企业的管理者,当个体价值崛起的时候,他作为一个组织,作为一个领导者,作为一个管理者,应该如何去应对。这是我五年中研究的第一个话题,2015年的时候出了一本书叫《激活个体》。

沿着个体价值崛起的话题,我开始去跟企业一起去面对第二个话题:如何面对不确定性。我们今天遇到的最大的挑战就是我们发现一切都在变,一切都不可确定。我最早进入的行业就是家电行业,我其实是非常感慨的。在80年代非常著名的品牌,我们在今天回过头去望的时候发现它们已经没有那么强的竞争力了。在90年代还有一定市场份额的一些品牌,我们在今天几乎也看不到了。

我在顺德待的时间特别长,我印象特别深。在80年代末至90年代初期,顺德具有一定市场份额、市场影响力的家电品牌超过100家;可是到了90年代的时候,有市场份额、影响力的约30余家;到了21世纪的第一个十年,有影响力的品牌,不超过10家。在集聚的、产业配套非常强的珠江三角洲,仅仅30年的时间就有大量的品牌被淘汰掉,而淘汰的原因不是企业不努力,不是产业配套不足,不是这个行业没有发展空间,很大的一个原因就是变化的力度不够,也就是品牌企业应对不确定性的能力不够。这也是我第二个关注的话题。

我关注的两个话题,一个是面对个体崛起,一个是面对不确定性,那么组织应该怎么做?这是我们要回答的问题,我今天就从这个话题来跟大家去做交流。

★☆

驾驭不确定性是组织管理的核心挑战

组织成员拥有持续创造力是根本解决之道 

我们研究组织管理的人都非常清楚,之前进行组织管理大家最关心的就是绩效目标的实现,每一个做组织管理的人都在想办法如何实现绩效目标。但是,我需要请大家明确的是,最近五年,组织管理的挑战不再是实现绩效目标,而是驾驭不确定性。就像我们今天来谈五星控股、汇通达的变化,我觉得他们拥有的新一轮的机会其实恰恰是来源于面对整个不确定性所做的改变。假设依然保持原来的市场格局,我们可能很难看到一个全新的汇通达出现。正是因为整个市场变得非常不确定,所以一个能够驾驭不确定性的商业模式,以及能够驾驭不确定性的组织就会脱颖而出。

我们今天的组织管理不再只是做绩效目标,还要求具备驾驭不确定性的能力。如何拥有驾驭不确定性的能力?我花非常多的时间去研究这个问题,我发现总体的解决办法只有一个:组织成员要拥有持续的创造力。

今天我来参加这个会议,我一个感受就是看到非常多新的东西和新的变化。今天见到一些我之前不认识的品牌;对一些品牌原有的传统的认知,今天被调整。我觉得这就是非常好的事情,因为当我们能够有持续的创造力,持续变化的时候,其实我们就有了一个解决的办法,这个解决办法我称之为“组织成员具有持续的创造力”,这是组织管理能够应对不确定性的根本解决之道。

☆★☆★☆ 

驾驭组织环境成为影响组织绩效的关键要素 

了解了根本解决之道以后,我们还要清楚一件事:组织的绩效,组织环境成为关键要素。

例如,有的企业做得非常好,管理比以前好,学习能力、产品、技术、成本控制等等都比以前好,但是这个企业有可能还是被淘汰,为什么?因为不同的进入者,把游戏规则更改了。就像今天的共享单车,对整个自行车行业的冲击。因为新的进入者不再用传统的逻辑去做。当我去摩拜做调研的时候,他们告诉我说,“陈老师,我给你的这个单车绝对不是你认识的单车,这是一个智能的单车。”最近华为的一件事情也会影响到世界,华为在全球率先公布全球第一部智慧手机,不再是智能手机。即便有的企业做智能手机做得很好,但是还是会被挑战到。因为环境改变了,不再谈智能,而是谈智慧。

所以我想告诉大家,关于组织管理,我们如今面临的挑战不仅仅是不确定性,还有一个是我们的绩效不由自己决定,是由整个环境决定。以前我们是完全自己可以决定绩效的,但是今天,影响绩效还有很重要的一个因素,这个因素叫做“组织环境”。也就是我们整个外部,甚至对行业的认识都要调整。

☆★☆★☆ 

组织环境新特征 

接着,我们来看看整个组织环境到底发生什么变化?

接着,我们来看看整个组织环境到底发生什么变化?

第一个变化,不确定性不仅仅是常态,也是经营的条件与机会。换言之,不确定性不再是一项挑战,它已经是经营条件了,你只要能够找到这个不确定性,并且愿意跟不确定性组合在一起,那么你拥有的机会是比别人多的。

第二个变化,对互联网的全新认识。这个新的认识不在于互联网技术,不在于它是一种工具,甚至不在于说互联网本身的商业模式。关于互联网,我们需要明确的一件最重要的事情就是,互联网代表全新的消费人群。如果你不能跟互联网组合在一起,就等同于你跟一组最重要的人是没有关联的。我之前从不去讨论互联网思维、互联网模式,有人问我,我就只问他一件事情:有一组最重要的人,你愿不愿意跟他在一起。我今天看到这么多的新兴的家电产品,我觉得最令人高兴的地方就是这些产品已经不仅仅是家电的概念,或者电子产品的概念,它们其实是一个生活方式的概念,而这恰恰就是互联网带来的最大的变化。

第三个变化,渠道发生了根本性的改变。我认为今天的渠道因为互联网的技术、信息技术以及金融的创新,发生了三个根本性的变化,可以概括为六个关键词:

渠道的第一个变化,从“顾客”转向“用户”。这是一个很大的变化,做传统渠道的人比较知道什么叫顾客,做互联网的人比较知道什么叫用户,这就是渠道革命当中的第一个变化。由顾客转向用户,两者之间最大的区别就是,顾客是付钱给你的那个人,用户是跟你发生关联的那个人。因为渠道发生了根本改变,用户在决定市场。今天我们是流通领域的朋友的聚会,在此,我抛出的第一个问题就是:你的用户在哪里?

渠道的第二个变化,从“产品”到“数据”。我们必须清楚地知道,产品跟数据之间,其实是企业跟顾客之间的桥梁发生的变化。以前,顾客跟企业之间是通过产品去做桥梁的;今天,顾客跟企业之间是通过数据做桥梁的。所以我向各位提出的第二个问题是:你跟数据是什么关系?

渠道的第三个变化,由“供应”关系变为“协同”关系。这是一个更彻底的改变,比如对于制造商而言,跟顾客之间一定是协同关系,绝对不应该是供应的关系。以前我们在五星控股、汇通达内部讨论时,我很早就坚持一定要做协同效应、平台效应,绝对不能只做供应效应,做供应管理也必须是反向的供应集合,而不能简单地成为供应商的关系。

以上就是今天渠道革命带来的根本性的改变,我用六个词来讲,“顾客”与“用户”,“产品”与“数据”,“供应”与“协同”,我的第三个问题是:你的协同价值如何创造?我希望我们在这里讲完之后,大家可以回去讨论带领团队讨论,探讨一下这三个问题的答案。

我们接着再来谈组织环境的第四个变化,新进入者改变游戏规则。我在很多场合讲过这个例子,我之前的三年亲自操盘一个农业企业,做这个企业的转型。这个企业有30年,在农业企业里排名第一,在这个行业的经验太好了。我到了这个企业之后就跟他们说:“因为你们有30年的农牧经验,我特别担心你们不知道明天的农业长什么样子。”接着我就遇到了挑战,我发现没有做过农业的人来做农业做得很好。一个企业花了30年的时间却做不出一个被放心、认可的食品品牌,但是那个没有做过农业的人,一做起来大家就已经放心了,第一个是“储橙”,第二个是“柳桃”,第三个是“潘苹果”,他们是在很短的时间里做出来的。

到苹果季的时候,单位大堂就开始卖“潘苹果”,我跟同事说我们买一个,看看人家的苹果为什么可以卖得这么贵?到底好在哪里?我的同事跟我说“你不用买,我家里就有两棵树,明天寄两筐给你,保证又便宜又好。”听完就会发现这是农业的逻辑,农业的逻辑首先是便宜,其次是好。但是非农业的逻辑就是怎么贵就怎么卖。他的游戏规则是不一样的,那么接着整个行业的游戏规则基本上被调整了。

纵观家电业,家用电器变成电子消费品,变成互联网产品,再变成智能产品,我提出的问题就是,这四次变化,按照家电流通行业的逻辑应该怎么变?家电产品发生了四次变革,家电流通业变了没有?我以在农业企业同样的逻辑告诉大家,我真的不担心大家在这个行业的经验,我唯一担心的就是大家不知道这个行业未来长什么样子。

我们既然今天说新商业、新零售、新突破,我就希望各位对着三个“新”是有答案的。

组织环境的第五个变化是我们称为共享经济的逻辑。共享经济的逻辑就是,离散程度越高,价值集中程度越快。所以我们会看到出租车的离散程度最高,价值集中速度最快。优步、滴滴的出现,整个行业被洗牌。共享单车一出现,离散程度很高,价值集中速度非常快,整个自行车行业都被洗掉。我自己是做老师的,我就试过三次用共享的方式来上课。第一次微信上课,用两天的时间召集了十万人,这在以前是从来没有过的。第二次微信上课,一周召集五十万人。对于一名老师来说过去不可能的事情在今天非常容易地实现。

再比如说共享雨伞。很多人还在批评说中国人不讲诚信,把共享雨伞拿走了之后不还回来。但是,很多人不知道的是这是一个特别好的销售方式。一把9块钱的伞,让人用19.9来下订,然后拿走了不还回去,三万把伞几个小时就卖完,还不需要广告费,并且还比原来卖得贵,这个就叫共享经济。

☆★☆★☆ 

重构认知:

组织管理所要解决的,就是如何让组织具有面向未来的能力,而不是传承经验的能力。 

所有的行业,今天最大的变化就是我们不知道它变什么。我现在都不知道未来哪个人会把我淘汰掉,我相信不是老师,有可能是一个网红,他只要有一千万人上课,我说的话就不会有人听了。

所以我想要大家知道的是整个组织环境的根本性改变就是整个逻辑变了。这种逻辑的改变就会使得各行各业都被重新定义。因此我们其实是要做重构,我把它称之为整个管理全部要重构。今天是聚焦在组织管理里边,对于组织来说,最重要的就是要有面向未来的能力,而不是传承经验的能力。

就我上面提出的问题,我认为各位的团队一定要拥有答案。因为我们今天对组织的要求就是,要面向未来,而不是去传承经验。我相信每一个企业只要能够做一些创新,一些改变,肯定是有机会的。而如果不愿意创新,不做改变,很可能就没有机会了。

☆★☆★☆ 

获取持续增长的管理秘籍 

我自己的习惯是去研究那些持续成长的公司,结果我发现,他们有四个共性,使得他们可以经历过任何的变化,保持一百年、两百年非常好的成长,甚至在今天如此巨大的技术更迭当中,他们还是活得很好。我发现他们有四大特点:

第一个特点,组织思维惯性是增长的。他们最大的力量就是不断地拉动自己的增长,这种增长型的思维方式是非常强的。

第二个特点就是他们能够不断地变革自己,我称之为叫自驱动变革的文化,就是他们革自己的命,不断调整自己。

第三个特点是他们非常坚持对客观规律、发展规律的理解,我称之为符合规律的企业逻辑。就像我刚才说的,我们所有的家电产品,现在已经不能叫家庭电器,它必须是一个智能生活的产品,因为这是一个基本规律,不能离开这个规律来做。

第四个特点,这些企业都具备管理不确定性的能力。

我们可以看看华为。这个公司我研究的时间非常长,我自己在跟任正非先生沟通的时候,感受最深的就是,华为有很多很多值得大家学的东西。从我的角度来看,华为最值得我们学的东西就是一个概念:它永远都是革自己的命。

有一本关于华为的书,作者在写时是希望人们理解华为为什么会成功。后来整部书写好之后,华为方建议这个书名叫做《下一个倒下的会不会是华为》,我相信在座的很多人知道这本书。最初写这本书是想告诉大家华为为什么会成功?可是当华为审完这本书的时候建议的书名是这样的。

那时我开始明白,华为这个公司确实跟别人不太一样。所以当我去做华为调研和参观的时候,它是我见过的国内企业当中唯一一个不讲企业历史的公司。没有说哪一年创立,没有说哪一年取得什么进展工作人员带我看了两个中心,研发中心和顾客体验中心。

刚巧前段时间是华为成立30周年,这家已经走到全球行业第一位置的企业,30周年没有任何的庆典活动,悄无声息地就过去了。这就是我很想分享给大家的,什么叫做自我变革的企业,只有这样的企业,我相信在今天可能才有机会。

我们再看亚马逊。我前两天跟一些美国投资界的人士交流,他们告诉了我一个结论,吓了我一跳。在他们的投资估值当中,全球未来最大市值的公司是亚马逊。我认为最有可能的原因就是亚马逊会让人们的生活变得更加美好。

我觉得“生意”这个词,中文的解释是最好的。什么叫生意?就是生活的意义。最好生意,一定是让生活的意义变得非常美好,一定是能够给人们提供更多方便,一定是让人们的生活更加丰富,一定是让大家看到更大的世界之美的。亚马逊要努力的方向就是这个。我喜欢亚马逊的地方在于,它让我们几千来历史最悠久的零售业焕发出未来最巨大的空间,这是它带来的巨大的价值,同时也是投资界对它有如此高的估值的原因所在。

在我内心当中,没有朝阳行业、夕阳行业这样的概念,我从来不唱衰零售或者传统行业。我认为只有一个概念需要明确,就是你能不能推动生活的进步?你是不是和生活合在一起?刚刚介绍的这些成功的企业,优秀的企业,它们可以不受环境的影响,一直保持非常好的增长,就是因为它们确确实实做了非常多的变革和调整。

☆★☆★☆ 

组织功能:从管控到赋能 

从组织管理的层面上来讲,优秀的企业实现了这样一个改变,这个改变称之为“从管控到赋能”。因为如果需要每个组织成员都有创造力,就一定要给每个组织成员赋能。这其中的原因很简单,因为我们在今天的组织管理当中有三个根本性的变化:

第一,效率不再来源于分工,而是来源于协同。比如说今天的海尔、阿里巴巴、腾讯,这些企业都是巨大型的企业。通过我的观察,我发现他们把一个非常大的企业变得非常小,而在变小的过程中,开始做整个系统的协同。当企业从大变到小又能够协同的时候,效率是提高的。这是一个根本性的变化,组织的效率一定不再来源于分工,而是来源于协同。那么此处我提出的问题就是,你内部的协同做不做得到?如果内部的协同都做不到,我担心外部的协同也做不到。

第二,激励价值创造而非考核绩效。因为如果只做绩效考核的话就只是在完成绩效。可是我们都很清楚,对于当前而言,更多的绩效是来源于变化,所以组织必须得有能力去创造价值,创造的时候才能应对变化。

第三,要有新文化。以前我们谈中国文化的时候是比较强调一致性的,而新文化强调的是包容,甚至包容错误。因为只有不断地试错,才有机会去做。包容试错的核心是大家要在价值观上保持一致,然后在很多行动上的创造当中创新。例如阿里巴巴,我们可以看到这个企业最关注的就是员工对价值观的理解,而其他方面的东西是放开的。我去华为做交流的时候,任总讲的一句话给我的触动很大,他说“一种人是去创新,然后做成功了,我把他称之为‘天才’;另一种人是去创新,但是没有做成,我把他称之为‘人才’。在华为,这两种人我们都是非常需要的。”我相信这就是文化的包容度。

我们了解了这三个根本性变化,接下来我们应该怎么做才能将组织真正地激活?根据我自己做的研究,我的建议是要做七项工作。做这七项工作的原因就在于,一个组织如果想有效,那么必须保证拥有以下四个特征:

第一个特征,组织要足够开放,开放到组织能够吸引更多的外部资源。一个组织只有不断地吸引更多的外部资源才是有效的。就像我当时去新希望做转型,但是我确实不会做食品行业,那我该怎么办?于是,我将组织边界打开,跟所有做食品的人合作。所以我们用了三年的时间完成了转型。也有些人说,这个企业这么大的体量,不太可能三年完成转型。但是,当我们把边界打开的时候,是完全可以的。

第二个特征,组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。就像我们来参加的这个家电流通年会,非常多的企业来分享,将优秀的做法跟大家做交流,非常多的品牌向大家做展示。如果大家愿意的话,我希望大家能够把它吸收下来,储存起来。

第三个特征,员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。一个组织之所以是可以有效的,很大的原因在于员工。一个企业如果可以不断地去拥有有竞争力、有能力的员工,整个企业就会具有优势。

第四个特征就是我们组成一个非常广泛的价值网络,我称之为“利益相关者”。组织只要能够把价值网络确定下来,这个组织一定会非常有效。我在很多场合表达过这样一个观点,我说我其实不太关心你有什么对手,如果你告诉我你有什么对手的时候,我认为你会出现问题。那么,如果你告诉我你跟谁合作,我就会放心。在今天,与谁合作才是关键。如果没有合作者,就一定会出问题。所以,如果你告诉我谁是对手这件事情,我就很担心。因为每个行业都有很多新进入者,其实你应该不知道对手是谁才对。如果你很清楚对手是谁,肯定是错的。我最关心的就是组织跟谁合作,如果能找到这个合作者,即“利益相关者”,组织的有效性就会出来。

源于这四个最重要的组织的有效性,接下来我们来看一下激活组织要做的七个改变,包括:结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者的角色。如果大家愿意了解得更深入的话,我的这本书其实已经出版了,叫做《激活组织》,大家可以慢慢去看。

★☆★☆

组织激活要做的七项工作 

第一项工作,打破内部平衡。我们所有的组织激活都是从打破内部平衡开始的。我之所以对于很多组织感到紧张,就是因为我认为这个组织的平衡太稳了,但是我们今天面临的环境是没有稳态,全部是动态,所以要先打破组织内部的平衡。打破内部平衡,我提供三个建议:第一个建议是把结构拆开。因为如果组织还是保持原有的结构,我相信大家是没有办法去激活组织,也没有办法面对不确定性。第二个建议是划小单位,这一点海尔做得很好,把大的单元不断地划小。第三个建议是组织不应该有一个固定的领导权威。固定的领导权威会妨碍了更多人贡献智慧。而企业的管理者应该让每一个人都有机会贡献其专业性,他对于这个企业的理解,他对于责任的理解,甚至他对于事业的理解。管理者应该提供这样的一个机会给组织的每一位成员。当组织能够提供这些机会时,组织内部的平衡才可以打破。如果不打破内部平衡,我前面谈的一切东西都是没用的,因为打破内部是组织激活的起点。而这也恰恰是最难的部分。

第二项工作,将组织文化改变为真正的“基于契约的信任”。我个人对家电业的感触还是很深的,整个家电业的发展历史比较长,而且大家都是在非常传统的领域长起来的,我特别喜欢家电业就是因为家电业同仁之间非常讲情谊和感情。但是我们同行之间讲没有问题,我比较担心的是在组织内部只讲情感。讲情感就是跟价值贡献没有关系,这就是讲情感可怕的地方。所以我们今天做组织管理的第二个改变就是在组织内部一定要形成“基于契约的信任”,管理者对员工一定要有一个期望值的管理。我觉得这也是中国企业管理当中最弱的一点。管理者总是给员工很高的期望,然后管理者就会发现无论他怎么做员工都不满意,更可怕的就是好心永远得不到好报。其实原因就在于管理者不管理他的期望值,然后总是给予员工更高的期望。

我们整个组织管理当中,如果基于情感去做管理,管理者用的人一定是有限,不太能够任用陌生人,空降兵,这是有问题的。相反,如果是基于契约管理,管理者就可以用更多的人。

第三项工作是设立新激励。这个新激励要做的是事业平台,并且还要保证新的激励能够平衡工作和家庭。我们今天组织当中进入了非常多的年轻人,我们要提供一个幸福组织。广州有一家电子企业很特别,是做这个电视板卡的,应该是去年上市的。我很早认识这个企业的时候,他们的一些做法让我很惊讶。这个企业就是给员工分享其拥有的平台。甚至,为了让年轻员工安心工作,公司直接在楼上开了一个幼儿园。员工上班和孩子一起来,中间休息的时候还可以看看孩子,下班再跟孩子一起回家。在这里说这件事并不让所有人都做这个事情,我只是想说明今天对于组织管理的激励的概念有更大层面上意义,我们要解决组织成员事业跟生活之间的平衡。所以当我听到京东要开幼儿园的时候,我就想这个企业有可能会有不同的变化。

第四项工作是真正激活每一个组织成员,授权各级员工。你如果不去激活每一个人,员工是不愿意跟你在一起的,尤其是年轻人。真正要做授权各级员工这件事情,核心是要有能力鼓励大家试错,有能力让整个组织变得更小,让每一个人都有机会做一些决策。更重要的一件事情是,当不确定性和变化非常强的时候,管理者有没有能力让一线员工得到授权,这就使得我们对于整个组织的要求和管理是发生改变的。

第五项工作,创造可见绩效。这一项是跟以前不太一样的。以前,当我们有一些新的战略的业务,我们是可以让它稍微的有一段时间的亏损。但是在今天,因为市场的变化以及机会的调整,对企业本身一个最重要的要求就是企业的业绩是必须可见的。对于一个组织而言,无论遵从何种商业模式,什么样的思想,有一点是确定的,绩效必须可见。例如有人跟我说他要转型,那么转型的时候是不是可以亏损一段时间?我回答是不可以。因为一个企业在转型时,必须有原有的业务空间来保证转型空间,这两面要同步。如果没有可见绩效,市场是不会给你机会的。所以我一直在强调,我们要有很强的绩效意识,这是组织内部一定要有的,没有其他的途径可以走。

第六项工作实际上是讲整个价值网络,我把它称之为“合作主体共生系统”。互联网带来的一个变化是没有“你”跟“我”,也就是没有主、客体。我们每一个人都是主体,比如,生产厂家是主体,经销商是主体,顾客是主体,终端是主体,原料供应商还是主体,全部的环节都是主体,所有的主体能够形成一个共生的系统,那么所有人都可以生存下来,都可以生长起来。所以,当有人问我当今战略最大的特点是什么,我用了一个词叫“万物生长”。所谓“万物生长”,如果因为你这一环没有让别人长起来,那么被淘汰掉的会是你。这也是我为什么告诉大家一定不要有“对手”这个概念,而一定要有“合作”的概念,这其中的逻辑就是当下的各个环节已经变成共生系统。

比如日本的7-11,在全球有几十万的供应商在一个信息平台上服务四十余万名员工,为大家创造一个最好的便捷的生活方式。7-11做为合作主体,打造了共生系统,这时,一个最普通的便利店成为了当今最有竞争力的商业模式。

所以我还是那个观点,没有所谓的传统行业,只要我们能够推动进步。但是如果想要推动进步,逻辑必须发生变化,我希望这个逻辑是价值共同体。

第七项工作就是领导者的角色要改变。领导者的新角色会变成什么样子?下面我会用三个词来讲。我自己做组织管理的研究时间非常长,通常,我们对领导者的角色一直都是关注于他那几个最重要的角色:人际角色、决策角色、信息角色。所以,作为领导者的时候一定要拍板做决策,一定要担当,去解决问题,一定要跟所有人去做交流,更重要的是,领导者说的话别人要听得到,这叫人际角色、信息角色跟决策角色。

那么,除了这三个角色,领导者角色应该有一个很大的变化,首先,领导者应该是一个“布道者”。因为今天的变化太多,如果一个团队没有坚定的信仰,明确的方向,非常清晰的是非价值观,那么管理者是没有办法带领这个团队打硬仗,没有办法指引员工不断地去超越,去解决问题。所以有很多人问我,为什么如今许多领导者好像哲学家?我说不是他要变哲学家,而是因为这个市场的不确定性太多,团队之间需要有一个人很坚定地讲要做什么,很坚定地告诉大家,变化一定是对的,这就是所谓的“布道者”。

第二,领导者要成为“设计者”,设计梦想。我们今天的的确确进入到一个体验经济跟创造力的竞争的环境当中,于各位而言,创造未来比预测未来更重要。未来不可预测,但未来又属于你,怎么办?创造未来就好了。既然创造未来比预测未来重要,那么管理者对于梦想的理解,以及梦想的转换就变得非常重要。这就要求管理者做两件事情,一是把梦想嵌到产品里,二是把梦想嵌到组织制度里。就像我们今天看到许多家电产品,跟以前想得不一样,跟以前我们认识的空调、饮水机、热水器等等都是不一样的,当这个东西不一样的时候,就等于把梦想嵌进去了。对于领导者另外一个要求就是还得把梦想嵌到制度里,这个挑战比较大。作为管理者,你会不会让所有人跟你一起去造梦?然后跟你一起去实现这个目标?把这些变成制度层面的东西,这就是前面讲到的要设立新的激励。

第三,管理者要成为“伙伴”。真正的合作伙伴就是管理者要学会成为被管理者,这也是最难的一件事情。

以上是我向大家介绍的关于组织激活要做的七项工作,我也希望大家真的做出改变。

☆★☆★☆ 

结语:

这是一个英雄辈出的时代,

更是一个集合智慧的时代! 

狄更斯说“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代”,我采用这样的表达方法,用两句话来描述我们今天所处的这个时代:这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。因为当今真的是一个英雄辈出的时代,所以我给各位的一个建议是要大胆起用年轻人,给所有人一个施展的平台。我今天甚至看到非常多的90后,他们创造的价值远超我们所能想象的。所以我希望各位领导者能够接受这个改变,给更多人机会,尤其是给年轻人更多的机会,因为他们一定是能够不断地脱颖而出的。

至于说“这更是一个集合智慧的时代”,之所以用“集合智慧”这样的描述是因为这个时代有三个跟以前不太一样的表现。第一,比以前更复杂。第二,有更多的纬度来竞争。当下的竞争环境不是一个纬度,一个行业的竞争,而是多个行业,不断地打破边界的竞争。第三个,更具不确定性。这是当下时代的基本特点,有人把它用四个词描述出来,叫做“动荡性”、“不确定性”、“模糊性”和“不可预测性”。我们用了这么多这些词来表达其实就是想说明一件事,这个时代真的是瞬息万变的。在一个瞬息万变的时代,我们最需要的是智慧,靠智慧处理复杂性,而智慧绝对就是要借助于更多人,所以,我称之为这个时代更是一个集合智慧的时代。

祝我们有一个非常好的2017年,更预祝大家有一个更加美好的2018年。谢谢大家!

微信公共账号

img

微博公共账号

img